第二章 营销战略规划，以客户需求分析为本

第二章 营销战略规划，以客户需求分析为本

销售员是从战术的角度来做营销，所有的行动都服务于公司的营销战略。制定营销战略，恰恰是销售总监的主要使命。销售总监应该对自己负责的市场区域做到心中有数，脑子里要装着公司的战略大局，让销售团队知道该朝什么方向努力，每一项具体工作该如何开展。否则，公司上下的销售工作就会变成一团乱麻。需要注意的是，公司的营销战略不是从经济学模型中推演出来的，而是从市场实际情况中产生的，因此，我们在制订战略规划时一定要立足市场，搞清楚客户的类型及其真实需求。

搜集市场信息不能只依赖大数据

大数据技术的出现，为很多传统产业注入了新的活力。在大数据技术的帮助下，销售总监可以从浩如烟海的信息里快速获得有用的信息，并生成可视化的数据分析报告。这对公司的运营和决策有重要意义。

总体而言，大数据分析的价值主要包括以下几点。

分析用户行为特征，筛

选高价值的优质客户

分析市场动向，让公司

及时掌握市场新变化

总结用户需求，为调整

营销计划提供依据

检测品牌口碑状况，改

善公司的运营和宣传

不过话说回来，大数据技术虽然有用，但我们也不能盲目迷信。有很多客户信息和市场数据并不会被大数据的算法检索到。所以，我们既要充分利用大数据技术，又不能忽视传统的信息搜集方法。

1．获得市场信息的主要途径

能否获得准确的市场信息，首先取决于查找信息的方法是否合理。获得市场信息的方法有很多，主要分为以下类型。

（1）面谈

◎一对一深度访谈。

◎座谈会式访谈。

◎街头定点调查。

◎拜访面谈。

◎邀约面谈。

（2）远程询问

◎网页调查问卷。

◎电子邮件问卷。

◎电话询问。

（3）上网查询

◎政府机关网站。

◎专业学术网站。

◎专业论坛。

◎在线图书馆。

◎网购书籍资料。

（4）实地考察

◎观察消费者行动。

◎跟踪事件线索。

◎走访档案馆或图书馆。

上述方法的执行成本不同，调查效果也各异。每种方法都有自己的优缺点，比如：面谈的调查对象较少，但能得到被忽略的生动细节；上网查询的成本最低，但代替不了实地考察；实地考察能获得深刻的认识，但成本较高。销售总监还要注意一点：要带着问题去找信息，而不是漫无目的地搬运资料。我们应先确立市场调研课题，再运用多种办法调查数据，看看自己的假设是否正确。

2．多找“一手信息”，“二手情报”不可轻信如今，很多人是通过营销号推送的文章来了解情况的。但是，营销号发的并非“一手信息”，而是经过自己加工的“二手情报”。无论发布消息的主体多么权威，“二手情报”都不能跟“一手信息”画等号。

那么，什么是“一手信息”，什么又是“二手情报”呢？比如，客户对我们说的话是“一手信息”，但我们整理出来的聊天记录属于“二手情报”。

“二手情报”更多是“意见”，并不等同于“事实”。“一手信息”包含了“事实”，但也可能包含了“意见”。

“意见”指的是人们的主观看法。当我们听到“我认为是……”

和“我估计可能会……”等句式时，我们听到的都是带有主观性的“意见”。这个“意见”是否符合“事实”，必须经过验证才能确认。

“事实”指的是事物的客观情况。“万里长城是中国古代建筑”和“西红柿不属于绿叶蔬菜”都属于事实。此类信息一般是可以直接采信的。

无论是“一手信息”还是“二手情报”，都是由“意见”和“事实”

组成的。人们常见的误区是把“意见”当成了“事实”。这个错误跟把“二手情报”等同于“一手信息”有关。为了确认“一手信息”的可靠性，我们应该高度重视原文资料和现场勘察，以免忽略重要的内容。

3．“知道过多”也不是好事

信息搜集过头同样是个麻烦。人们在搜集信息的过程中，必然要付出一定的时间和精力。当信息不足以解释事实时，我们搜集的信息越多，对事实的了解就越充分。一旦信息数量超过必要的程度后，就算我们获得再多的新信息，也改变不了原先的结论。所以，继续搜集信息，只是在浪费时间。

信息搜集过头的另一个弊端是，可能导致人们的思维变得僵化。当我们刚接触新领域时，我们的好奇心较强，学习热情较高。如果一个人对某个领域的一切都了如指掌，就会形成思维定式，很难产生新创意。他们“知道过多”，不知道怎样突破庞大的现有知识体系去开辟新领域，被大量的“常识”束缚了头脑。

基于这种现象，许多一流的企业家都会高薪聘请第三方咨询专家，以求引入新思维，重新激发公司组织的活力。

定量分析、情境分析、3C分析，一个都不能少

要想取得事业成功，就必须找准市场，必须客户至上。在搜集了大量客户信息与行业动态后，我们要做的就是分析情报。信息数据就像一块有待雕琢的璞玉一样，只有经过解读才具备真正的价值。销售总监可以借助定量分析、情境分析和3C分析来解读情报。

1．定量分析

定量分析占了分析总数的一半以上，比例高于定性分析。这是因为我们只有经过定量分析才能获得具体而可靠的解决方案。

定量分析工具多种多样，但实际上都源于以下三个基本点。

（1）比较

分析的本质就是比较。这是最常见的定量分析方式。比如，我们在购买商品时会对其大小、重量、价格、强度、数量等数值进行比较。只要能转换成同单位的数据，我们就可以形成明白如画的对比分析结果，让人们信服我们的观点。

（2）构成

构成就是将事物的整体和局部进行比较。市场占有率、成本比率、客户转化率等概念就属于以对比构成为核心的定量分析工具。这种定量分析只有拿局部来跟整体做比较时才有意义，它可以帮我们揭示事物的内在结构。

（3）变化

变化是指同一事物在时间轴各个位置上呈现出的不同特点。销售额的变动、孩子身高的增长、外币汇率变动、物价涨跌都属于变化。针对变化进行定量分析，我们可以清楚地看到同一事物在不同阶段的变化。

2．情境分析

“情境”指的是描写一个环境的故事，该环境中存在有待解决的问题。换句话说，“情境”就是想象环境的未来蓝图，它能表现出各种关系、在未来会发生什么变化，让我们更好地应对无法掌控的风险因素。

通常来说，情境分析是由三至四个表现风险因素的脚本构成的。每套脚本的性质最好有差异，但内容不能脱离现实依据。麦肯锡的情境分析包括传统的环境预测分析与多脚本的情境分析两大类型，两者的主要区别如下。

（1）环境预测分析

◎未来可预测。

◎预测未来是有益的。

◎预测是专家的工作。

◎决策者单纯地接受预测的结果。

◎以每项变数单独变化的敏感度分析为主流。

（2）多脚本的情境分析

◎未来不可预测。

◎预测未来只是白费力气。

◎重视构建脚本的过程。

◎作为认识状况的工具。

◎对所有脚本同样重视。

◎考虑相关性后，改变各项变数。

情境分析的优点是以故事的形式模拟环境可能发生的各种变化。通过考虑多个风险因素之间的关联性，把不确定性代入问题解决流程中。需要指出的是，情境分析法不能百分之百地准确预测未来，我们只能参考而不能过分依赖。但它可以帮我们提高处置不确定因素的反应速度。

3．“3C”分析

我们在构建市场战略规划时，可以使用“3C”分析模型。“3C”是三个分析主题的英文首字母，它们分别是自家公司分析（Company）、竞争对手分析（Competitor）、客户和市场分析（Customer）。这种分析模型可以让我们知己知彼，全面评估自己当前的实力。“3C”各自的主要分析项目如下。

（1）自家公司分析

◎市场占有率。

◎技术研发能力。

◎市场营销能力。

◎成本竞争力。

◎品牌影响力。

（2）竞争对手分析

◎市场占有率。

◎强项。

◎弱项。

◎发展战略。

（3）客户和市场分析

◎规模／成长率。

◎市场屏障。

◎需求／属性。

◎结构／变化。

“3C”分析把自家公司情况、竞争对手公司情况、客户和市场情况综合起来考虑，我们通过对比可以清楚地观察到各方势力在市场中的消长。

为了保证分析的准确性，我们既要搜集宏观信息，也要重视微观信息。市场的整体变化与具体的客户群体需求变化，都是至关重要的分析项目。

在解决问题的前半段过程中，麦肯锡专家会先把“3C”视为个别项目来分析，设置相应的课题。到后半段时，再设计一个整合三个项目的一体化解决方案。先分解为三个分析角度，最后将其合而为一，就是“3C”分析的指导思想。

利用环境脚本法来评估市场风险

无论多么完美的营销战略，都无法根除市场风险，只不过是风险有大有小而已。高回报往往伴随着高风险，如果能妥善应对风险，就有望获得较大的收获。但很多公司高层对市场风险的认识很粗浅，也没有针对不同的风险准备应对预案。销售总监应该对市场风险进行系统分析。我们可以借助麦肯锡的环境脚本法来制作风险矩阵，形成一整套的对策。

1．风险矩阵分析

麦肯锡公司的顾问在接受管理咨询时，会邀请客户共同分析环境风险。对很多人来说，列举风险因素并不复杂，但分析风险的影响程度就不那么擅长了。有些人看到营销计划居然有这么多风险因素，就想马上放弃。这样畏首畏尾，成不了大事。

风险分析的本意，是帮助我们准确认识不同风险因素的影响范围，锁定其中影响较大的重要因素，让我们弄清楚应该将工作的重心放在什么地方。

因此，麦肯锡专家总是鼓励大家把风险告知对方，以风险矩阵的形式来描述风险。风险矩阵的基本框架如下。

风 险 矩 阵

大

低高

小

不 确 定 性 因 素

对 当 事 者 的 影 响 程 度

风险矩阵的纵轴表示风险因素对当事者（个人或企业）的影响程度，影响大的因素放在上方，影响小的因素放在下方。我们把列举出来的风险因素按照不同的影响程度填入矩阵之中。我们把当事者的目标当成需要研究的项目，当事者如果是企业，可以参考损益表和现金流量表等统计信息来评估风险。

横轴表示风险的不确定因素，不确定性高的因素放在右侧，不确定性低的因素放在左侧。不确定性越高的因素越难预测，但不要把不确定性用“发生概率”来表示。无论阻碍因素发生概率是高是低，只要我们事先了解，就能预判出来。风险矩阵里的风险因素主要是指那些无法判读的阻碍因素。

制作风险矩阵的关键是尽可能地列举各种风险，不要遗漏任何重大因素，然后找出各种风险之间的关联，缩小重点关注的风险范围。接下来，我们就剔除超出风险容许范围的行动，只保留那些风险容许范围内的行动。需要指出的是，如果最坏情况的发生概率低得微乎其微，我们就可以把它纳入可忍受的风险选项中。

2．制作环境脚本

不同的风险需要不同的应对方案，也就是所谓的环境脚本。环境脚本是根据相关风险环境模拟的应对方案。制作环境脚本是为了进行风险分析，帮助我们找出不同市场环境下的生存之道。环境脚本的制作过程由三个步骤组成。

（1）掌握环境因素的结构

把环境中的风险因素看作一连串的相关现象，对其进行结构化处理。

（2）掌握各类风险的重要程度

根据风险因素对当事者（企业或个人）的影响大小和不确定性高低，判断各类风险的重要程度，形成风险矩阵。风险矩阵的纵轴代表风险一旦发生对当事者造成的影响程度，程度越高则影响越大；横轴则代表风险因素的不确定性，不确定性越高说明风险因素越难以被预判。下一步可以在矩阵内填入所有我们认为存在的风险因素，尽量不要有遗漏。

（3）制作环境脚本

将影响较大且不确定的风险因素设为主轴，然后拟定不同性质的脚本。

脚 本 矩 阵

大

低高

小

环境构成因素B

环境构成因素

通过分析环境脚本和风险矩阵，我们可以对环境中存在的各种风险有一个比较清晰的了解，缩小风险因素的范围，锁定几个重要的风险因素。

需要注意的是，天灾或事故属于危机管理的范畴，不属于作为脚本驱动程序的风险因素，所以不可列入脚本当中。

销售总监在使用环境脚本法的时候，应该明确一件事—— 世界上没有能完美计算出各种状况发生概率的方程式。我们只能根据统计分析来确定风险发生的概率。风险评估不需要拘泥于微妙的数字差异，没必要精确衡量风险到底是33%还是35%。只有风险发生概率在35%～60%之间浮动时，才有必要去仔细讨论。我们只需记住，所有环境脚本发生概率之和必须是100%。

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