第十二章 总监是将不是兵，把团队成员都带成精英

不得人心，怎么带得好团队

销售团队的执行力，取决于员工们的工作效率。人不是机器，总有状态起伏。想要部下保持良好的工作状态，销售总监就不能不重视激励问题。不少管理者经常犯两个毛病：一个是过分苛责部下，小错重罚，批评时不留情面；另一个是在部下内心迷茫时不能及时给予指导，反而觉得部下是累赘。这种妄自尊大而缺乏人文关怀的做法，只会让管理者更加离心离德。

1．销售团队的基本管理原则

各大企业的销售团队建设思路存在差异，但团队管理的基本原则是殊途同归的。销售总监在带团队时应当重视以下原则。

◎员工的招聘和筛选程序必须能吸引足够多的应聘者。

◎某些培训时间安排不能太长，因为很多员工是临时性的且缺乏工作经验。

◎必须让员工认为报酬是公平的。

◎必须给敬业的员工更多晋升机会。

◎对员工的仪容仪表与工作习惯要做出明确而具体的规定，并且定期检查。

◎让不同背景的员工能和睦相处，减少全职员工与兼职员工的冲突。

◎避免因高离职率或兼职员工比例过高而造成士气低落。

◎组织应该关心员工的生活情况。通过轮换岗位、内部晋升、表彰业绩、工作内容丰富化、让员工参与管理等方式来提高员工士气。

◎控制员工迟到、旷工、离职等现象，以免团队风气变得懒散。

◎明确各层级的命令链，让员工明确他们应该向谁汇报工作以及谁应该向他们汇报工作。这样才能让整个团队从最高职位到最低职位井然有序地分工协作。

◎统一指挥，一个下级只能向一位直接主管报告，以免政出多门，让员工对相互冲突的命令无所适从。

◎一名经理直接指挥的员工数量不能太多，以保持精干的队伍。

◎每个特定目标的负责人要获得充分的授权，以便高效率做事。

◎避免组织层级过多，否则会增加沟通和协调的难度，让团队运转变得低效。

◎在正式组织的内部必然会出现非正式组织，非正式组织在团队运营中的实际作用可能比正式的组织和程序更大。团队管理者应当学会积极笼络非正式组织。

2．部下眼中的好上司会这样做

大部分销售总监是从最基层的员工逐步晋升起来的。当他们成为团队领导的时候，他们就不得不面对管理部下的问题。如果不善于处理和部下的关系，什么宏伟目标都完不成。假如这个团队缺乏凝聚力和执行力，问题首先出在作为领头雁的销售总监身上。为了提高部下的工作效率和凝聚力，销售总监应该养成以下习惯。

（1）在正式场合称呼部下为“××先生／女士”

职务只是代表着工作内容的不同，所有人的人格都是平等的。上司与部下之间的评价基准是工作成果。无论地位高低，谁取得了出色的工作成果，谁为公司做出了贡献，谁就会受到他人的尊敬。销售总监应当在正式场合称呼部下为“××先生／女士”，以此表达对部下的敬意。

（2）认可部下，激励部下

我们都盼望自己的努力能得到领导的肯定。易地而处，我们成为领导之后，不能只是一味地督促和批评部下，更应该给予他们足够的肯定与鼓励。这会让部下对我们心存感激，更加充满干劲地工作，真正成长为我们的左膀右臂。

（3）用假设引导部下反思

如果销售总监一上来就劈头盖脸地指责部下，部下通常不会服气。当部下做得不够好时，优秀的管理者会向他们提出一些假设情况，逐步引导他们发现自身问题，认清改进方向。销售总监在帮部下解决问题时，应该像帮助客户解决问题那样，把问题具体化，指导部下从零开始思考。

（4）与部下坦诚交流，消除他们的困惑有些优秀的人被提拔为领导后，很快就遇到了“不知道该跟谁商量”

的问题。他们个人能力出众，责任感很强，自尊心也更高。当部下遇到困难时，他们会挺身而出摆平麻烦，从而得到大家的尊敬。但轮到自己碰上烦恼时，他们总是独自承受，不愿意与他人商量，导致团队整体工作效率下降。部下猜不透领导的心思，内心会困惑不安。因此，销售总监应该学会与部下坦诚交流，为他们提供热心的职业生涯指导。

激励水平决定团队士气

团队管理离不开物质和精神激励。如果激励不到位，大家工作就缺乏干劲。一旦士气变得低落，再优秀的精英员工也会碌碌无为。因此，销售总监不能只盯着销售目标，督促部下完成任务，还要经常激励大家的士气。这项工作要从绩效考核抓起。

1．制定合理的绩效考核制度

绩效考核制度以评估员工的日常表现为主要手段，以此作为薪资评级、人事调整的依据，同时也能给内部培训提供参考数据，最终实现激励员工奋发上进的目标。销售总监在制定绩效考核标准时，应该注意四个问题。

（1）量化四个维度，全面考核员工绩效考核的四个基本维度分别是数量、质量、时间和成本。数量指标包括产量、销售额、利润率、客户流失率等。质量指标包括满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率、误差率等。时间指标包括出勤天数、及时性、工期、新产品上市周期、更新周期等。成本指标包括成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等。这四个考核维度都应该在绩效考核体系中有所体现，但销售总监要考虑到不同岗位工作的差异，合理分配各项指标的比重。

（2）考核项目必须数据化、具体化、流程化考核项目最好能以数据形式来表示评估结果。对于那些无法用数据精确描述的考核项目，我们也要尽可能地把考察内容具体化。统计数据一般比主观评价更有说服力。考察内容越明确具体，就越能揭示员工的优缺点，让大家心服口服。考核项目应当跟工作流程密切结合，这样我们才能发现问题究竟出在哪个环节。

（3）过程与结果都要考核

世界500强公司越来越重视过程管理。如果能严格遵守正确的过程，我们就能得到较好的结果，至少能避免不必要的损失。只考核结果而不关心过程，是一种粗放的管理模式。这容易让员工片面追求结果，却忽略资源浪费、重复劳动等降低效率的隐患。销售总监在设计绩效考核体系时，应该把对过程的考核包括在内。

（4）考核体系应具有系统性与可行性绩效考核应该把员工做了什么、为什么做、怎么做、做多少、在哪里做、何时做完、谁来做等问题都考察清楚，给予相应的评分。考核责任应当具体到每个人。各个部门团队的绩效考核既要有区别又要存在关联性。

销售总监应该根据公司的新方针来不断调整考核标准。此外，绩效考核指标必须具备可行性。指标过低缺乏激励效果，指标过高缺乏可行性。

2．激励员工的常用手段

销售总监要运用激励手段来提高员工的忠诚度，降低员工的流动率。

常用的激励手段主要有三种。

（1）物质奖励

物质奖励包括销售提成、季度奖、年终奖等形式。销售总监可以通过增设特殊奖项来激励表现优异的员工。有的世界500强公司甚至会奖励员工一些公司股份，或者特许员工以折扣价认购公司股份。成为公司股东的员工为了让所持股票升值，会更加卖力工作。

（2）给予足够的授权

基础员工承担的工作任务最重，面对的困难更多；但是他们的薪资待遇通常是最低的，做事权限也最小。他们未必没有好想法，只是缺乏足够的权限和支持。销售总监应该对某些能力出众、敢想敢干的员工授予足够的权限，让他们有条件去独立处理某些问题。这将大大提升他们的工作积极性。

（3）提供培训课程

员工在培训课程中能学到更多的知识，掌握更多的技能，提升个人价值。销售总监也能从中选拔出可造之才，增强销售团队的实力。

3．把员工视为自己的伙伴

销售总监应该为员工营造一个团结友爱、同甘共苦的团队氛围。这样大家才能在工作中感到快乐。为了与员工建立伙伴关系，销售总监需要做到以下几点。

（1）平等待人

销售总监和员工在地位和待遇上有天然差异，但销售总监可以放下领导架子，跟员工打成一片。这会让员工获得平等感，感受到自己被公司尊重和信赖。

（2）员工内部晋升政策

销售总监应该多从团队内部挖掘人才，把管理岗位尽量留给那些经验丰富、表现突出的内部员工，而不是一味从外部寻找“空降干部”。这会让员工相信自己在公司有上升空间，付出就能得到回报。

（3）帮员工实现事业与家庭的平衡每个人都要面对事业与家庭的平衡问题。销售总监应该适当关心员工的生活困难，通过用弹性工作制、同事轮流分担工作等方式来给遇到麻烦的员工更多调整的时间。树立人性化管理意识是做好激励的根本。

你为什么要做销售？

对于这个问题，一千个人可能会给出一千种答案。

有些人做销售是为了养家糊口，有些人是为了升职涨薪，有些人是本身就热爱销售，有些人则是因为销售的门槛低才入行的。

无论你最初是抱着何种目的、动机而来，都应该明白一点——销售是一项平凡而伟大的工作。

所有的物质文化产品都是通过销售来实现交换和分配的。随着社会的发展，消费市场会继续扩大，参与销售的主体会不断增加，受益于销售的人群将遍布我们身边的每个角落。

我们销售人员，无论是身处高位还是冲在一线，都是经济发展的建设者，应该为自己从事销售工作而感到骄傲。盘活各行各业，为市场经济的繁荣做贡献，就是我们存在的意义。

在这几十年时代剧变的过程中，传统的销售理论正在被颠覆，过去的销售模式正受到冲击。未来的销售会采取什么样的组织形式和运营方式，不是本书能回答的问题。但作为销售人员，我们是当仁不让

后 记

的探索者。销售行业的变革即将洗礼今天的每一位销售人员，我们必然会面对各种未知的挑战，迎接时代的车轮。

本书分享的一些经验和看法，在销售的世界中只算是九牛一毛。销售之道博大精深，有很多待开发的宝藏。销售之路永无止境，请诸位不要停下步伐，要脚踏实地，勇往直前。